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                                      互聯網創業心法

                                      我這一年見了很多項目,也操作了很多項目,咱們磁云系本身就有三四十個,外面我也幫朋友看項目,一年下來差不多看了100個項目,也就要經歷一百場生生死死、死死生生,有些項目要自己掉進去又跳出來。所以今天來給大家講講,這一年的心得。

                                      創業就是一場奮斗,那么到底是什么東西支撐我們所有CEO在這么艱難的奮斗路上不放棄?這是我們在場的每個人都要問自己的一個問題。如果我們找不到這個東西,那我們在過坎的時候你可能就會告訴自己:“說不定明天我就解脫了!” ,很容易就放棄了。

                                      我有一個朋友,我們是2001年最早的互聯網創業者,但是可惜了,那時候攜程就在我們隔壁,我們都在做OTA的東西,他們一單賺100塊,我們和旅游局合作,搞一單賺1000萬的生意。我們搞了三年黃了,為什么?那1000萬的生意不好搞,對技術,對運營都是巨大的考驗。那個時候每次到最困難的時候他都會說:“老蔡,我要辭職去上海。”最后,項目要結束了,馬上爬過去就是光明,他跑路了。

                                      十幾年后,我在上海又見到他了,我問他:“你在干什么?”他說:“在找項目。”原來他又臨陣脫逃了。這個堅持很不容易。作為創業者,你的項目要比我那時候難幾十倍,你如何才能堅持住?所以,我們必須問清楚為什么要干這個事?為什么頭發都熬白了要做這件事?找到這個源點,這才是支撐你的力量的來源。

                                      不管我們每個人是主動進入這個領域,還是被動走了創業這條路,但你一定要想清楚為什么。你不想清楚,員工也想不清楚,員工想不清楚,大家都不堅持,完了!

                                      這個力量的來源,就是我們做創業的初心。創業是很難的,從0到1創造一個東西,那是上帝的思維和做事的方法。因此在0的時候,什么都沒有的時候,只有一張嘴巴,怎么辦?有人跟著你干,到了0.5的時候沒錢了怎么辦,挺不挺得住?有客戶了,有業務了,現在要從1變100怎么變?你有人嗎?你有錢嗎?

                                      所以,一定要有一個東西撐住你,引領你的團隊——這個東西的,是你自己的精氣神。

                                      《人類簡史》和《未來簡史》都講到,人類之所以發展到現在,是我們內心虛構的現實、虛構的未來在起作用。我那天發了一個微信朋友圈:“未來是神人的世界。”

                                      什么是神人?

                                      你看了《未來簡史》就知道,未來有一部分人會提前進化,成為新一代的人類,可以稱為神人。他就人類的發展提出了一種新的未來愿景。我們的企業家、創業者也要靠未來愿景來發展自己的事業,形成自己的核心團隊和理念。形成自己獨特的企業文化。

                                      如果一個企業家想的都是“我要賺錢”,那把賺錢這件事做成文化行不行?也許可以,但我還沒見到。

                                      所以,企業的文化建立是從“初心”作為起點,有了這個起點才有企業的精氣神,員工出去氣魄是不一樣的,和供應商、客戶談判的出發點是不一樣的。

                                      創業心法

                                      下面就我所看到,自己所經歷的創業過程,來具體談幾點自己的看法,希望對大家有用:

                                      1、客戶

                                      客戶是第一條,所有東西都是跟客戶走的,圍繞客戶。以前,很多創業者都是從自己出發的,而未來所有的思考、所有的思維,都要站在客戶角度。你的客戶是誰,他們有什么共同的特點,有什么不同點,他們有什么痛點,我可以做什么來幫助他們,他們愿意出多少錢?所以客戶是第一位的。

                                      2、高度

                                      創業者要想清楚:“我做的這件事,到底除了錢以外帶來的是什么?”你能為這個行業,為客戶能帶來什么?作為企業家,要知道自己做的這個事的高度,有了高度將來會鑄造一種信任。

                                      高度也可以為企業帶來品牌效應,這是《定位》這本書講的,比如可口可樂的定位很厲害,可口可樂已經和可樂劃等號了,加多寶定義了涼茶等等。在所有的客戶怎么看你,大家為什么要跟你玩?

                                      如果我是賣螺絲的,咱倆談談什么質量什么價格,很簡單的問題。但是到了企業,到了產業互聯網,我們很多人做的是產業互聯網的事,你到底如何定義這個行業話語權,你要不要重新定義這個行業的術語?這也是在高度這個角度要考慮的問題。

                                      3、驗證和復制

                                      驗證一定要慢,小成本,但是一旦要復制就要快。

                                      不能一上來先鋪個大餅,全國500個營業點了,但模式還沒驗證好呢。怎樣做才能快速復制?什么機制得自己琢磨,每個公司不一樣。可以是裂變的人才,可以派出去打勝仗的一支鐵軍。

                                      想一想1945年日本鬼子投降那一刻發生了什么?那就是邁向全國的關鍵時刻,全國打勝仗。沒有前面二三十年時間的積累是不可能的。
                                       
                                      4、盟友

                                      現在的時代變了,不是單打獨斗的時代,要想好你和誰是同盟,你和誰是合伙人,在你這個里面到底有多少人在一起生存發展。如果我自己只有100人、200人,但和我們一起發展的有1萬人,10萬人,100萬人,那我這個事業的力量就很強大。
                                       
                                      5、做到第一

                                      我們可以有很偉大的理想,很宏偉的目標,但最后還是要回到第一步做什么,要回到我能不能成為這個客戶最好的供應商,我能不能在這棟樓里做大,我怎么做到這個區域的第一,怎么做到全國第一等等。

                                      6、戰斗

                                      什么叫戰斗?618就是一場戰斗,集全公司的力量,甚至全行業的力量,這就是戰斗。每年618和雙十一就是一場戰斗,每一個組織,每一個企業,如果你不能通過一場一場戰爭磨練隊伍,你的隊伍永遠不行。

                                      所以,沒有戰斗創造戰斗,每一個公司要想浴火重生就必須打仗。每家創業公司都應該有自己的戰斗地圖,如果你處在最好的行業,人們紛紛來投資,這不會起任何漣漪。除非你把這個東西轉化成一場面向未來的戰爭,一場一場仗打下來,做出戰斗的地圖。

                                      看一看你們那個行業,你們應該是什么樣的戰斗節奏,你到底想怎么打?那場戰爭應該集所有人的精氣神在一起,在京東、在阿里,雙十一了,我不能離職,要等做完雙十一以后,這就是戰斗的精神。所以戰斗很重要,創業是一場仗一場仗打下來的。

                                      一起扛過槍是一種什么樣的感情?所有的戰友都清楚。有一次我讓一家做服裝創業的公司,把中國服裝上市的節奏做出來,做成一個戰斗地圖,一個一個去打,我覺得每個企業都應該有自己的戰斗地圖,做好自己的戰斗地圖,帶領團隊一起戰斗。
                                       
                                      7、裂變

                                      你怎么裂變?產品裂變,組織裂變,事業部裂變。

                                      怎樣讓領軍人才也發生裂變,下面的干部也裂變,變成一家一家的組合,不容易。好多公司連個毛都沒有,VP已經有五個了,然后呢?就沒然后了。

                                      我們要的是這樣一個組織,在戰爭中不斷磨練,但是開始很難,初始班子三五個人,還要吸引很多不熟悉的人進來,這個時候有很多很多東西需要磨合。

                                      一個可以裂變的公司組織應該怎么構成?每個公司不一樣,但我們去看京東、阿里時我發現他們都有自己的儲備干部制度。這個制度在外企、臺企里面很流行,他們把剛畢業的大學生組織起來,把他們培養成未來的后備干部,這些后備干部就是可以裂變的人才的來源。例如黨-團-少先隊也是這個意思。

                                      京東在2007年培養的那些人,現在就成了京東里面最中層的那一部分,很厲害,年紀輕輕林彪型的,也有一個園區的主任營長級的——這些人就成了整個組織的核心和骨干。有了這個基礎,然后才是來幾個職業經理人,調動這個部隊,一聲令下打勝仗。

                                      所以我們從一開始的時候,就要琢磨怎么建立這樣的組織。有了這個基礎以后,你就要讓你的組織有裂變,把支部建到連隊等等很多方法。看看現在的樂視,人才儲備就成了他的核心問題之一。

                                      最后總結一下今天講的東西。

                                      首先打開你的思維,把所有一切不可能都變成可能。以最低成本去驗證,創業歷史上在車庫里創業成功的人多得是,不需要找富麗堂皇的辦公室。

                                      一旦要復制,就要形成可以復制的組織能力。如果你的組織不行,你的規章制度不行,你這個模式本來就不能復制,那還扯什么!一旦形成了可以復制的組織能力,你找到錢那一刻,才有可能打下一個全國戰。

                                      所有講的這些都要靠自己,創業不容易,劉強東一夜白頭的壓力才有了今天的京東,馬云差點500萬就把自己賣了,扛住了那個時候的壓力,有了那一刻才有今天。

                                      作者:不詳 
                                      發表評論
                                      • 大名:
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